Нирадж Давар «Идеальный маркетинг: О чем забыли 98% маркетологов»

Не знаю людей, которые нашли бы в очередной бизнес-книге для себя что-то новое. Прочитанная и усвоенная информация попадает под принцип Парето. Так же и с книгой «Идеальный маркетинг». Вроде бы ничего нового, но снова структурирует знания и заставляет посмотреть на маркетинг чуть с другой стороны. В этом главная заслуга и преимущество книги «Идеальный маркетинг. О чем забыли 98%  маркетологов?».

Книга легко делиться на три части:
1. Давайте поговорим о продукте и клиенте
2. А теперь о издержках и страданиях клиента
3. Конкуренты — кто они?

Перескажу всё по порядку.

В первой части Нирадж Давар (Dawar Niraj) описывает ответы своих клиентов на вопрос: чем вы занимаетесь? И разбирает самые распространенные из них. Компании занимаются всем, и по убеждению автора — ничем. Ответы у всех приблизительно следующие:
— мы производим продукт
— мы продаем продукт
— мы занимаемся улучшением нашего производства чтобы сделать еще больше продуктов и увеличить его продажи.

Мало кто говорил Нираджу о Клиенте, о том для кого они производят свой продукт и кому они стремятся его продать.Следствием такого понимания своей функции и миссии является перекос в сторону продукта и построение своих конкурентных преимуществ на уровне продукта и его свойств. А такое конкурентное преимущество может быстро устареть.
Сегодня (последние несколько лет) модель концентрации на продукте меняется в сторону Клиента. Компании, чтобы выжить и развиваться, должны «возделывать» потребительскую ценность в ходе взаимоотношений с потребителем.

Что бы понять куда приходятся основные усилия читателя в его практике Нирадж Давар предлагает пройти тест и задает очередные вопросы:
1. На что приходится основная доля ваших постоянных затрат? На производство, научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки или на деятельность, направленную на привлечение, удержание и удовлетворение потребителей?
2. Какие из предпринимаемых вами шагов потребители ценят больше всего? За что они, скорее всего, готовы платить премию? Каковы причины их лояльности? На какую часть спектра «продукт — потребитель» приходится эта деятельность?
3. В какой части этого спектра расположено ваше конкурентное преимущество? И как обстоят дела с долговременной дифференциацией вашей компании?

Как вы понимаете, идеальная концепция компании состоит в перекладывании «центра тяжести» в сторону Потребителя.

Побольше красивых камушков на чашу весов потребителя

«Игроки, совершившие сдвиг на уровень потребителя, осознают, что их бренды — это неосязаемый и широко распределенный актив.»

Вторая часть посвящена работе с издержками и снятием рисков с клиента (если уж компания решила работать над взаимоотношением с ним). 
Отношение компаний к болевым точкам взаимоотношения с клиентом снова определяются через ответы на вопросы: 
1. Каковы скрытые издержки, которые несут потребители, покупая и используя ваш продукт?
2. Каковы скрытые риски, которые они берут на себя, имея дело с вашей компанией и вашим продуктом?
3. Почему потенциальные потребители не покупают у вас (иными словами, какие издержки и риски не дают им это делать)?
Выигрывают те компании и бренды, которые снимают все риски и издержки клиента. И чаще всего это приносит больший value, чем снижение собственных затрат и «экономия на спичках». 

«Компании редко уделяют внимание издержкам и рискам покупателей, поскольку эти аспекты продавцам, как правило, не видны: они возникают или до, или после заключения сделки. Но снижение издержек и рисков на уровне потребителя создаёт заметную и весомую ценность — настолько весомую, что часто она намного превышает выраженную в денежном эквиваленте цену самого продукта.

Возьмём простой пример: есть множество способов купить банку Coca-Cola. Покупатель может отправиться в супермаркет или на оптовый склад и приобрести упаковку Coca-Cola из 24 банок. Она обойдётся ему в $5,99, то есть около $0,25 за банку. Но оказавшись в парке в жаркий летний день тот же человек, захотев пить, с радостью отдаст и $2 за банку Coca-Cola из торгового автомата. Поскольку банку Coca-Cola можно купить и на оптовом складе за $0,25, и в парке за $2, премия в 700% во второй цене отражает ценность, которая создаётся деятельностью компании на уровне потребителя, в процессе взаимодействия с рынком. В данном случае премия в 700% настолько велика, что никакие усилия на уровне продукта, направленные на снижение расхода сырья и материалов, издержек, связанных с производством и хранением каждой банки напитка, подобного куша обеспечить не в состоянии.»

Как-то так:

Третья часть говорит о конкурентах и взаимоотношению с ними. Наверное, уже не нова теория непрямого конкурирования.

Согласно ей конкурентом часов Omega за 3 000 $ выступает камера Nikon за теже 3 000 $, а конкурентами уже традиционных мобильных операторов являются Google, WhatsApp и прочие ОТТ-операторы. 

«Продукты и бренды, которые потребитель рассматривает перед покупкой вашего товара, — ваши конкуренты. Продукты и бренды, которые потребитель приобретает после того, как рассмотрит ваш товар, — тоже ваши конкуренты.»

Нирадж Давар предлагает влиять на список конкурентов на игровой карте. И, в зависимости от выбора позиционирования товара и насыщения его теми или иными потребительскими свойствами, подбирать себе список конкурентов. 
Книга стоит потраченного на нее времени, и вам уж точно не захочется перелистывать страницы, так как пустых идей и мыслей вы там не найдете. Все по делу, интересно и информативно. А как поступать с приобретенными 20% новой информации решайте сами. И если вам посчастливилось получить из них 80% полезных знаний, идей и инструментов для своей работы — значит все не зря!

10/10

(Visited 120 times, 120 visits today)

Тоже будет интересно:

Комментарии: